Métricas de Economía de la Salud

Tema 64 de 91· Ingeniería de software y entrega digital

Métricas de Flujo

Las métricas de flujo miden cómo se mueve el trabajo a través de un sistema de entrega: tiempo de ciclo, tiempo de espera (lead time), rendimiento (throughput), trabajo en curso (WIP) y eficiencia de flujo. Se rigen por la Ley de Little — la misma matemática de colas que rige las camas hospitalarias y las listas de espera.

Por qué importa

La mayor parte del tiempo de entrega no es trabajo — es espera. Los estudios de eficiencia de flujo del trabajo del conocimiento encuentran habitualmente que los elementos se trabajan activamente solo el 5–15 % de su tiempo transcurrido; el resto son colas. Eso significa que la aceleración más barata es la eliminación de colas, no la contratación — precisamente la idea que descubrieron los programas hospitalarios de flujo de pacientes sobre las camas. Para cualquier cosa con coste del retraso, las métricas de flujo localizan dónde se acumula ese coste.

Las matemáticas

Tiempo de ciclo    = t(terminado) − t(iniciado)
Tiempo de espera   = t(entregado) − t(solicitado)     (incluye la cola previa al trabajo)
Rendimiento        = elementos completados / periodo
WIP                = elementos iniciados pero no terminados
Eficiencia de flujo = tiempo activo / (tiempo activo + tiempo de espera) × 100

Ley de Little:  WIP medio = rendimiento × tiempo de ciclo medio
                (equivalente: tiempo de ciclo = WIP / rendimiento)

La Ley de Little es la palanca: a rendimiento fijo, reducir el WIP reduce el tiempo de ciclo proporcionalmente. También rige los hospitales: camas ocupadas = ingresos/día × estancia media.

Ejemplo práctico

Un equipo tiene 40 elementos en curso y completa 10/semana: tiempo de ciclo = 40/10 = 4 semanas. Imponen límites de WIP, reduciéndolo a 15: tiempo de ciclo = 15/10 = 1.5 semanas — mismas personas, mismo rendimiento, 62 % más rápido en la entrega, únicamente por disciplina de colas.

Valorado con CoD: si los elementos promedian £3,000/semana de coste de retraso, cada elemento pasa ahora 2.5 semanas menos en cola: 10 elementos/semana × 2.5 × 3,000 = £75,000/semana de coste de retraso eliminado — a partir de un cambio de política que no cuesta nada.

Espejo hospitalario: 40 ingresos/día × 6.0 días de estancia = 240 camas; reduzca la espera no clínica dentro de la estancia a 5.6 días y se liberan 16 camas (estancia media) — misma ley, misma palanca.

Conexión con la ingeniería de software

Las métricas de flujo son el lenguaje compartido entre la ingeniería de entrega y las operaciones sanitarias:

  • Referencias de subetapas de PR (LinearB, ~8M de PR): tiempo de recogida de élite < 7h, revisión < 6h, ciclo total < ~26h — el tiempo de recogida es cola pura, lo primero a atacar.
  • Listas de espera son backlogs; RTT es tiempo de espera; ocupación de camas es WIP. La mejora se transfiere en ambas direcciones: límites de WIP ↔ suavizado de ingresos; instrumentación del tiempo en cola ↔ seguimiento de etapas de la vía.
  • Una eficiencia de flujo por debajo del 15 % es normal en ambos dominios, y ambos lo ocultan porque las personas están ocupadas mientras el trabajo espera — mida el reloj del trabajo, no el de los trabajadores.

Escollos

  • El culto a la utilización: llevar la utilización de los trabajadores hacia el 100 % dispara los tiempos de cola de forma no lineal (M/M/1: espera ∝ ρ/(1−ρ)) — la razón por la que los hospitales al 95 % de ocupación se bloquean y los equipos al 95 % de asignación se estancan.
  • Medias sobre distribuciones sesgadas: los tiempos de ciclo tienen colas pesadas; pronostique con percentiles (p85), no con medias.
  • Reducir el WIP rechazando trabajo aguas arriba y llamarlo mejora de flujo — la demanda no desapareció, se puso en cola fuera del límite de medición (la versión hospitalaria: ambulancias esperando fuera de urgencias).

Fuentes