Métricas de Economía de la Salud

Tema 64 de 91· Ingeniería de software y entrega digital

Métricas de Flujo

Las métricas de flujo miden cómo se mueve el trabajo a través de un sistema de entrega: tiempo de ciclo, tiempo de espera, rendimiento, trabajo en curso (WIP) y eficiencia de flujo. Se rigen por la Ley de Little — la misma matemática de colas que rige las camas de hospital y las listas de espera.

Por qué importa

La mayor parte del tiempo de entrega no es trabajo — es espera. Los estudios de eficiencia de flujo del trabajo de conocimiento rutinariamente encuentran elementos trabajados activamente solo el 5-15% de su tiempo transcurrido; el resto son colas. Eso significa que la aceleración más barata es la eliminación de colas, no la contratación — precisamente el conocimiento que descubrieron los programas hospitalarios de flujo de pacientes sobre las camas. Para cualquier cosa con un coste de retraso, las métricas de flujo localizan dónde se acumula el coste del retraso.

El cálculo

Tiempo de ciclo      = t(terminado) − t(iniciado)
Tiempo de espera     = t(entregado) − t(solicitado)     (incluye cola de pre-trabajo)
Rendimiento          = elementos completados / periodo
WIP                  = elementos iniciados pero no terminados
Eficiencia de flujo  = tiempo activo / (tiempo activo + tiempo de espera) × 100

Ley de Little:  WIP promedio = rendimiento × tiempo de ciclo promedio
               (equivalentemente: tiempo de ciclo = WIP / rendimiento)

La Ley de Little es la palanca: a rendimiento fijo, reducir el WIP reduce el tiempo de ciclo proporcionalmente. También rige los hospitales: camas ocupadas = ingresos/día × duración de estancia.

Ejemplo resuelto

Un equipo tiene 40 elementos en curso y completa 10/semana: tiempo de ciclo = 40/10 = 4 semanas. Imponen límites de WIP, reduciendo el WIP a 15: tiempo de ciclo = 15/10 = 1,5 semanas — mismo personal, mismo rendimiento, entrega 62% más rápida, puramente por disciplina de cola.

Tasado con CdR: si los elementos tienen un promedio de £3.000/semana de coste de retraso, cada elemento ahora pasa 2,5 semanas menos en cola: 10 elementos/semana × 2,5 × 3.000 = £75.000/semana de coste de retraso eliminado — de un cambio de política que no cuesta nada.

Espejo hospitalario: 40 ingresos/día × 6,0 días de EDM = 240 camas; recorta la espera no clínica dentro de la EDM a 5,6 días y 16 camas se liberan (duración de estancia) — misma ley, misma palanca.

Conexión con la ingeniería de software

Las métricas de flujo son el lenguaje compartido entre la ingeniería de entrega y las operaciones de salud:

  • Puntos de referencia de subetapa de PR (LinearB, ~8M PR): tiempo de recogida de élite < 7h, revisión < 6h, ciclo total < ~26h — el tiempo de recogida es cola pura, lo primero a atacar.
  • Las listas de espera son retrasos acumulados; RTT es tiempo de espera; la ocupación de camas es WIP. La mejora se traslada en ambas direcciones: límites de WIP ↔ suavizado de ingresos; instrumentación de tiempo de cola ↔ seguimiento de etapa de vía.
  • La eficiencia de flujo por debajo del 15% es normal en ambos dominios, y ambos la ocultan porque las personas están ocupadas mientras el trabajo espera — mide el reloj del trabajo, no el de los trabajadores.

Errores comunes

  • Adoración de la utilización: llevar la utilización de trabajadores hacia el 100% dispara los tiempos de cola no linealmente (M/M/1: espera ∝ ρ/(1−ρ)) — la razón por la que los hospitales ocupados al 95% se atascan y los equipos asignados al 95% se estancan.
  • Promedios sobre distribuciones sesgadas: los tiempos de ciclo tienen colas pesadas; pronostica con percentiles (p85), no medias.
  • Reducir el WIP rechazando trabajo aguas arriba y llamarlo mejora de flujo — la demanda no desapareció, hizo cola fuera del límite de medición (la versión hospitalaria: ambulancias esperando fuera del servicio de urgencias).

Fuentes